5 Fragen an: Prof. Dr. Florian Kleemann, Experte für Indirekten Einkauf

Prof. Dr. Florian Kleemann_Experte für Indirekten Einkauf

25 Aug, 2021

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Optimierungspotentiale im Indirekten Einkauf aufdecken, Lösungsstrategien entwickeln und konkrete Maßnahmen hieraus ableiten – das sind die Handlungsfelder, in denen sich Florian Kleemann zuhause fühlt. Und zwar sowohl in seiner Funktion als freiberuflicher Unternehmensberater mit Schwerpunkt in der strategischen Beschaffung als auch aus wissenschaftlicher Perspektive.

Denn neben seiner Beratertätigkeit lehrt Florian Kleemann als Professor für Supply Chain Management, insbesondere Einkauf und Beschaffung, an der Hochschule München und leitet dort das Master-Studienprogramm
„Digital Procurement and Supply Management“. Eine gewinnbringende Verknüpfung aus Theorie und Praxis: Die Erkenntnisse aus Forschung und Lehre fließen in die Projektarbeiten ein – und umgekehrt. So stellt er stets sicher, am Puls der Zeit zu sein.

Dass er das ohnehin schon ist, zeigt seine Spezialisierung auf den Indirekten Einkauf. Allmählich aus dem „Nischendasein“ herausgewachsen rückt die Beschaffung von Nicht-Produktionsmaterialien – worunter auch der Einkauf von (Personal-)Dienstleistungen zählt – seit einigen Jahren immer stärker in den Fokus. Im Mittelpunkt stehen dabei Themen wie Lieferantenmanagement, Märkte sowie Prozessoptimierung durch Automatisierung und Digitalisierung – verschlagwortet als „Einkauf 4.0“.

Welche Chancen und Risiken sich hieraus für den Indirekten Einkauf ergeben, worauf bei der Beschaffung von (Personal-)Dienstleistungen besonders zu achten ist und wie die heutzutage in großen Mengen anfallenden Daten gewinnbringend genutzt werden können, erklärt der Experte für Indirekten Einkauf im Interview.

Hallo Florian und Herzlich Willkommen bei „5 Fragen an …“. Einst als Industriekaufmann gestartet begleitet Dich die Leidenschaft für den Einkauf seit 20 Jahren auf deinem beruflichen Werdegang. Was fasziniert Dich so daran?

Florian Kleemann: Heruntergebrochen und nicht ganz ernst gemeint würde ich sagen: Einkauf war damals die erste Abteilung nach meiner Ausbildung. Zuvor hatte ich wochenlang in der Buchhaltung nur Kontierungsbelege geklebt; und plötzlich war ich mittendrin in Lieferantenrecherchen, Preisvergleichen und Verhandlungen. Für mich persönlich: Abwechslung pur.

Bis zu einem gewissen Grad gilt das noch immer: Der Einkauf ist extrem vielseitig – von analytisch bis kommunikativ, von strategisch bis hands-on.

Eine gute Strategie ist die Basis für die Lösung fast aller alltäglichen Herausforderungen – ob im Einkauf oder in anderen Abteilungen. Diesen Ansatz in die Praxis zu tragen, gemeinsam weiterzuentwickeln und Erfolge zu sehen, macht einfach Spaß.

Heute – zwei Dekaden später – glaube ich, dass mich vor allem das strategische Potential im Einkauf reizt: Eine gute Strategie ist die Basis für die Lösung fast aller alltäglichen Herausforderungen – davon bin ich überzeugt. Diesen Ansatz in die Praxis zu tragen, gemeinsam weiterzuentwickeln und Erfolge zu sehen, macht mir einfach Spaß.

Dem Einkauf wird oft hinterhergesagt, er hinke in Sachen „Digitalisierung“ und „Agilität“ hinterher. Worauf ist bei der (digitalen) Transformation im Indirekten Einkauf besonders zu achten und welche Herausforderungen sind damit verbunden?

Florian Kleemann: Von solchen Generalisierungen halte ich erst einmal nicht so viel. Es gibt allein in Deutschland tausende Unternehmen, von denen viele die Entwicklung hochdynamisch vorantreiben.

Tatsächlich ‚krankt‘ aber der ganze Einkauf als Funktion ein bisschen daran, dass er lange als ‚Rückseite des Marketings‘ gesehen wurde. Hier fehlte es dann oft an Anerkennung; und klar auch an der passenden Ausbildung, obwohl ein professioneller Einkauf natürlich spezielle Fähigkeiten benötigt. Ich denke, das zeigt sich bis heute.

Der Einkauf hat sich lange auf Kostensenkungen als Kernleistung beschränken lassen. Digitalisierung und agile Organisationsentwicklung erfordern aber auch mal Investitionen.

Ein weiterer Aspekt – ggf. sogar eine Folge der beschriebenen Ausgangslage – ist: Der Einkauf hat sich lange auf Kostensenkungen als Kernleistung beschränken lassen. Digitalisierung und agile Organisationsentwicklung erfordern aber auch mal Investitionen – und da tut man sich glaube ich manchmal schwer, dem Einkauf diese auch zuzugestehen. Das betrifft dann den Indirekten Einkauf umso mehr, weil dieser innerhalb des Einkaufs teilweise eine nachrangige Rolle spielt – mit all den bekannten Folgeproblemen wie knappen Ressourcen, Maverick Buying und so weiter.

Die Lösung dieses Dilemmas liegt für mich aber in den handelnden Personen – und damit wiederum bei deren Fähigkeiten. Mit dem richtigen Setup und auch dem Willen, dieses intern zu ‚vermarkten‘, kann der Mehrwert einer professionellen (indirekten) Einkaufsorganisation viel leichter dargestellt werden. Das wiederum hilft dabei, die interne Unterstützung einzuholen, die es braucht, um die notwendigen Investitionen genehmigt zu bekommen.

In einer ‚datengetriebenen Welt‘ wird der Ruf nach einem gekonnten Umgang mit Kennzahlen und Daten immer lauter. Inwiefern können digitale Tools hierbei unterstützen und auf welche Kennzahlen sind aus deiner Sicht für den Einkauf von (Personal-)Dienstleistungen besonders relevant?

Florian Kleemann: Eine typische Akademikerantwort wäre: Es kommt darauf an (lacht). Da ist mitunter auch etwas dran. Schließlich sollen Kennzahlen helfen, die Zielerreichung zu messen; und Ziele sind eben etwas sehr Individuelles. Das ist für jede Abteilung oder Unternehmen anders festzulegen.

Neue Tools und Technologien eröffnen die große Chance – weg von simplen, aufwändigen und oft einseitigen Excel-Auswertungen hin zu intelligenter und transparenter Entscheidungsunterstützung.

Daten wiederum helfen, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Die sind dann nicht zwingend immer richtig, aber die Trefferwahrscheinlichkeit sollte statistisch schon höher sein. Wie ich vorhin schon sagte – ich mag im Einkauf die Verbindung von Daten, also Analyse, und die darauf basierende Ableitung von Entscheidungen – z. B. Verhandlungsvorbereitung.

Neue Tools und Technologien eröffnen diesbezüglich die große Chance, genau diese Basis zu unterstützen – weg von simplen, aufwändigen und oft einseitigen Excel-Auswertungen hin zu intelligenter und transparenter Entscheidungsunterstützung.

Hinsichtlich der Frage nach konkreten Kennzahlen für den Einkauf von Personaldienstleistungen kann ich mir vorstellen, dass ein Erfüllungsgrad der Stakeholder-Ziele als ergebnisorientierter „key performance indicator“ gewinnbringend sein könnte. Letztendlich sollte der Bedarfsträger ja wissen, ob er die gewünschten Leistungen – zum Beispiel Personaldienstleistungen – in der gewünschten Qualität, Kosten und Geschwindigkeit erhalten hat.

In den letzten Jahren ist der Einkauf von (Personal-)Dienstleistungen immer stärker ins Bewusstsein gerückt. Worin liegt die Besonderheit dieser Warengruppe?

Florian Kleemann: Meiner Erfahrung nach die schlichte Tatsache, dass eben menschliche Arbeitskraft ‚eingekauft‘ wird. Das bringt Überschneidungen und eben auch Konfliktpotentiale mit der Personalabteilung mit sich. Zudem sind die (externen) Mitarbeiter:innen eben keine Paletten, die man mal von Lieferanten A und dann von Lieferant B kaufen kann. Auch rechtliche Implikationen sind deswegen umfassend zu berücksichtigen. Am Ende sind Dienstleistungen generell schwieriger einzukaufen – schwieriger zu spezifizieren und zu messen, nicht greifbar und vieles mehr.

Wir leben im Hier und Jetzt, aber die Zukunft steht vor der Tür. Wie würdest Du den „Indirekten Einkauf der Zukunft“ beschreiben?

Florian Kleemann: Wie ich vorhin schon einmal sagte: Ein einheitliches Zielbild macht aufgrund der Heterogenität von Unternehmen aus meiner Sicht wenig Sinn. Aber: Der Indirekte Einkauf wird dann besonders relevant im und für das Unternehmen, wenn er sich aktiv mit den Themen und Trends, die das gesamte Unternehmen beschäftigen, auseinandersetzt und gezielt zu deren Lösung beiträgt.

Zur Person

Professor Dr. Florian C. Kleemann lehrt an der Fakultät für Betriebswirtschaft der Hochschule München Supply-Chain-Management, insbesondere Einkauf & Beschaffung.

Neben seiner Hochschultätigkeit berät er Unternehmen in Fragen zu strategischer Beschaffung, Digitalisierung & Organisationsentwicklung. Zudem agiert er als Autor und Gutachter für wissenschaftliche Publikationen.

Seine Beiträge sind in zahlreichen Büchern, Fachzeitschriften und internationalen Journals erschienen, so z. B. 2020 der Leitfaden „Strategischer Dienstleistungseinkauf“.

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