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Alexandra Gastpar im Interview

External Workforce Management Expertin Alexandra Gastpar im Interview

Erstellt von Sarah Herrmann

Sarah verantwortet die Bereiche Marketing und Vertrieb bei der TALOS. Als Vollblut-Kommunikatorin jongliert sie nicht nur mit Worten, sondern ist auch erste Ansprechpartnerin für die Mitgliedsunternehmen im TALOS Partnernetzwerk. Wenn sie nicht gerade in die Tasten haut oder sich um das Kundenmanagement kümmert, erkundet sie die Wälder und Wiesen der Region.

19 Nov, 2020

Der Einsatz von externer Mitarbeitenden ist für viele Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz inzwischen systemrelevant geworden. Dennoch laufen die damit verbundenen Prozesse in den meisten Unternehmen losgelöst von denen der internen Mitarbeitenden. Alexandra Gastpar, Senior Consultant für External Workforce Management bei der HR Campus AG, vertritt die Ansicht: „extern ist intern“.

Ein Grund mehr uns mit Alexandra als Expertin für strategisches External Workforce Management über die aktuellen Trends in der Personaldienstleistung, der Bedeutung von Vendor Management Systemen (VMS) und relevante Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige VMS-Einführung auszutauschen.

Hallo Alexandra, Du blickst auf langjährige Erfahrungen in der Personaldienstleistungsbranche zurück. Was hat sich Deiner Meinung nach innerhalb der letzten Jahre verändert und welche (großen) Trends werden das External Workforce Management zukünftig prägen?

Die Personalvermittlung und Personaldienstleistung als ‚großes Ganzes‘ ist vielschichtiger geworden. Während sie vor einigen Jahren noch durch eine persönliche, quasi 1:1-Beziehung zwischen Anbieter und Kunde geprägt war, sind heutzutage verschiedene Abteilungen, wie z.B. Einkauf, Finanzen, Recht, HR und natürlich die Fachabteilung, die den konkreten Personalbedarf hat, beteiligt. Das macht die Zusammenarbeit, die Abstimmungen und die Prozesse sehr viel komplexer – und zu einem gewissen Teil auch anonymer. Auf der anderen Seite bergen moderne Technologien, die ja zunehmend im Einsatz sind, auch die Gefahr, dass der persönliche, direkte Kontakt zurückgehen könnte. Zumindest schwingt diese Sorge manchmal mit.

Hinsichtlich der Trends würde ich eher von Strömungen sprechen, die vermehrt aufkommen. Klar zu erkennen ist in diesem Zusammenhang die steigende Zahl der temporär Beschäftigten bzw. der externen Belegschaft und die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitsweisen. Wobei gerade das zeit- und ortsunabhängige Arbeiten immer auch die Frage nach der Abgrenzung zwischen ‚extern‘ und gerade noch ‚intern‘ mit sich bringt, denn hier sind die Grenzen durchaus fließend.

„Heutzutage entscheiden sich Talente aktiv, freiberuflich zu arbeiten, und Unternehmen müssen sich daran orientieren.“

Ganz allgemein betrachtet nehme ich einen kulturellen Wandel wahr, der sich darin zeigt, dass der Wunsch nach mehr Flexibilität vermehrt von den Arbeitnehmer:innen geäußert wird und die Unternehmen entsprechend dazu aufgefordert sind, flexible Arbeitsmodelle wie z.B. Teilzeit, saisonale Beschäftigungsformen oder auch Freelance-Tätigkeiten zu ermöglichen. Früher ging der Impuls überwiegend von den Unternehmen aus, die aus Flexibilitäts- und zuweilen auch aus Kostengründen gewisse Positionen für externe, flexible Arbeitskräfte vorgesehen haben. Heutzutage entscheiden sich Talente aktiv, freiberuflich zu arbeiten, und Unternehmen müssen sich daran orientieren. Das wirkt sich natürlich auch auf das Personalmanagement, die Personalplanung und den kompletten Recruiting-Prozess aus.

Bevor Du zur HR Campus AG gewechselt bist, warst Du unter anderem für einen global agierenden MSP (Managed Service Provider) tätig. Was waren Deine größten Herausforderungen – und wie hast Du sie gemeistert?

In meiner Rolle als Head of Competence Center External Workforce bin ich meist mit dem go-live oder kurz davor dazugestoßen und habe das Projektteam der Implementierung des Vendor Management Systems (VMS) abgelöst.

Genau in dieser Übergangsphase zwischen den Projektarbeiten und dem Normalbetrieb bestand die größte Herausforderung. Die Erwartungshaltungen, keine Veränderungen am Ist-Zustand vorzunehmen, und die Annahme, dass mit dem go-live das System keine weiteren Anpassungen mehr benötige, war die Grundlage für Gespräche und der Grundstein für die Transformation.

Denn das Mindset, das heute völlig normal im Zusammenhang mit Software-Projekten ist – nämlich die agile Zusammenarbeit und das gemeinsame Verständnis, dass das implementierte System nach einem go-live weiter optimiert wird – war teilweise noch nicht vorhanden.

Meine Aufgabe war es, die Balance zwischen Change-Management und Systemoptimierung zu finden. Also einerseits die Mitarbeiter:innen dabei zu begleiten, die Prozesse zu leben und das zu 80% funktionierende Tool in ihren Arbeitsalltag zu integrieren und andererseits das System kontinuierlich zu verbessern.

„Elementar wichtig ist, dass alle Beteiligten direkt von Beginn an ein gemeinsames Verständnis der Ziele und der Bedeutung des Projektes haben. Dazu gehört für mich eine schonungslos transparente Kommunikation.“

Um dieser Herausforderung proaktiv zu begegnen, ist für mich persönlich ein klar strukturiertes und durchdachtes Change-Management bei der Einführung eines Vendor Management Systems unabdinglich. Elementar wichtig ist, dass alle Beteiligten direkt von Beginn an ein gemeinsames Verständnis der Ziele und der Bedeutung des Projektes haben. Nur so kann ein „Clash der Kulturen“ gemildert werden.

Dazu gehört für mich eine schonungslos transparente Kommunikation. Und zwar dahingehend, was es konkret bedeutet, ein VMS-Tool einzuführen. Denn das heißt mitnichten nur, eine reine Software zu implementieren, sondern legt den Grundstein für eine unternehmensübergreifende Transformation: einen Wandel der Arbeitsweisen, der Rollen und der Stakeholdergruppen.

Es eröffnet also auch die Chance, überalterte Routinen und Denkmuster abzulegen, voneinander zu lernen, neue Möglichkeiten der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit zu erschließen, diese im Arbeitsalltag zu leben und dadurch effizienter miteinander zu arbeiten. Gerade dieser ‚Mind-Shift‘, der nicht mit der Hau-Ruck-Methode, sondern viel mehr im gemeinsamen Dialog aller Stakeholder herbeizuführen ist, markiert aus meiner Sicht die größte Herausforderung und zugleich die Kernaufgabe des Change-Managements in MSP/VMS-Projekten.

Im globalen MSP-Kontext sind VMS-Lösungen sehr verbreitet. Wann hast Du eigentlich zum ersten Mal mit einem Vendor Management System gearbeitet – und was hat sich dadurch im ‚Daily Business‘ am meisten verändert?

Meine erste vollumgängliche Berührung mit einem VMS-Tool hatte ich 2012 in einem Projekt bei einer Großbank. Hier habe ich für meinen damaligen Arbeitgeber das Operations-Team der Großbank als MSP-Partner übernommen. Zuvor hatte ich bereits in der Rolle als Lieferant vereinzelt mit VMS-Lösungen gearbeitet, allerdings ist der Funktionsumfang bzw. der Gestaltungsspielraum in diesem Setting eingeschränkter als bei MSP-Projekten. Als Lieferant nutzte ich das Tool eher als passiver User – ich reagierte auf z.B. Ausschreibungen oder Anfragen. Ein MSP hingegen administriert das System aktiv, koordiniert sowohl die internen Stakeholder als auch die Zusammenarbeit mit diverseren Lieferanten, optimiert das System und agiert als Market Intelligence Partner.

Dennoch – und das ist mir wichtig zu betonen – sind beide Anwendergruppen (MSP & Lieferanten) für den Erfolg einer VMS-Einführung wichtig, damit die anvisierte Effizienz überhaupt zum Tragen kommen kann. Das habe ich insbesondere im Rahmen einer 5-monatigen Interimstätigkeit in einem MSP-Projekt in Dubai erfahren. In dieser Situation war das VMS-Tool bereits implementiert und die internen Stakeholder hatten kleinere Startschwierigkeiten, das Tool in den Arbeitsalltag zu integrieren. Zugleich haben sich auch die Lieferanten zunächst gewehrt, das System zu nutzen. Der Grund war nicht direkt die Funktionalitäten des Systems, sondern die nicht klar und einheitlich definierten und kommunizierten Prozesse und Verantwortungen.

Die größte Veränderung lag sicherlich darin, keine individuellen Nebenstraßen mehr zu bedienen – also den altbekannten, kurzen Dienstweg zu nutzen – sondern gemeinsam an einem Strang zu ziehen, die gemeinsam festgelegten Prozesse aktiv zu unterstützen und dadurch die neu gewonnene Zeit in andere, wertbeitragende Tätigkeiten zu investieren.

Ein Paradebeispiel dafür, was passieren kann, wenn nicht alle Stakeholder aktiv ins Projekt integriert werden. Meine Aufgabe bestand darin, aus der ‚Konfliktsituation‘ wieder einen sauberen, effizienten Prozess werden zu lassen, indem ich den Dialog zwischen den einzelnen Stakeholdern herbeigeführt und begleitet habe. Letztlich ging es auch in diesem Projekt weniger um die technische Komponente, denn vielmehr um die Akzeptanz der neuen Abläufe und Arbeitsweisen, damit sich alle Beteiligten gut mit ihrer neuen Rolle im Prozess identifizieren konnten und diese auch im Alltag gelebt haben.

Die größte Veränderung lag sicherlich darin, keine Nebenstraßen mehr zu bedienen – also den altbekannten, kurzen Dienstweg zu nutzen – sondern gemeinsam an einem Strang zu ziehen, die gemeinsam festgelegten Prozesse aktiv zu unterstützen und dadurch die neu gewonnene Zeit in andere, wertbeitragende Tätigkeiten zu investieren, wie z.B. in ein strategisches Beziehungsmanagement. Denn der persönliche Kontakt untereinander ist und bleibt ein elementarer Faktor für eine erfolgreiche und nachhaltige Zusammenarbeit.

Wenn Du Dir ein VMS zusammenstellen könntest, welche Funktionen müsste dieses System haben – und warum?

Der Funktionsumfang hängt aus meiner Sicht mit dem gewählten Ansatz zusammen: Wenn das VMS als Stand-Alone-Lösung fungieren soll, muss eben auch der komplette End-to-End-Prozess des External Workforce Managements abgebildet sein: vom Recruiting und Onboarding über das Vertragsmanagement, die Zeitwirtschaft bis hin zum Offboarding inkl. Abrechnung. Bei dieser Variante sollte es keinen noch so kleinen und auf den ersten Blick unwichtigen Prozess geben, der nicht im System integriert ist. Das Tool sollte sich vielmehr an dem Lifecycle externer Mitarbeitenden orientieren.

Sehe ich das VMS hingegen als Teil einer Gesamt-Systemarchitektur, muss das Tool nicht alle Funktionen oder Prozesse beinhalten, aber es sollte klar hervorgehen, welches Problem damit gelöst wird. Um ein konkretes Beispiel zu nennen: Ein Vendor Management System, das auch Zeitwirtschaft beinhaltet, sollte alles von Blue Collar bis White Collar abbilden können – und zwar sehr differenziert. Wenn dies nicht Teil des Lösungsangebots ist, müsste das System zumindest schnittstellenorientiert ausgelegt sein, damit spezifische, ergänzende Programme angebunden werden können.

Wie hoch schätzt Du den aktuellen Digitalisierungsgrad im Bereich External Workforce Management ein?

Das ist abhängig davon, wie man ‚Digitalisierung‘ in diesem Zusammenhang definiert. Nach meinem Verständnis bedeutet ‚Digitalisierung‘, dass im End-to-End-Prozess des External Workforce Managements keine manuellen Eingriffe bzw. Arbeitsschritte mehr notwendig sind. Bis dahin sind aus meiner Sicht noch viele Schritte zu gehen. Denn die Praxis zeigt, dass oftmals doch noch ein manueller Upload durchgeführt oder die vermeintlich automatische Erinnerungsfunktion zunächst per Hand konfiguriert werden muss, damit die Funktionalität nach außen hin als vollkommen digital wahrgenommen wird. Hier gibt es in der Personaldienstleistungsbranche auf jeden Fall noch viel Potenzial, die vorhandenen Technologien effektiv einzusetzen.

Zur Person

Alexandra Gastpar hat Wirtschaftspsychologie in Köln studiert und das HR-Fachwissen mit einem Master of Sience in Human Ressource vertieft. In den diversen Positionen hat sie internationalen und lokalen Unternehmen auf dem Weg der Digitalisierung des External Workforce Management begleitet, mit dem Ziel jeweils einen Schritt näher an den Total Workforce Gedanken zu kommen.

Neben der Arbeit findet Sie ihren Ausgleich mit Ihrem Hund oder einem guten Glas Wein und Schokolade mit Freunden.

Über HR Campus

HR Campus macht Menschen glücklicher und Unternehmen erfolgreicher. Durch ganzheitliche Lösungen vereinfacht das interdisziplinäre Team von HR Campus den Alltag von HR-Verantwortlichen. Immer mit dem Ziel, mit persönlicher Beratung, intelligenter Software und ganzheitlichen Serviceleistungen die Arbeitsabläufe von morgen zu beschleunigen. Die HR Campus AG wurde im Jahr 1998 gegründet. Mit über 1000 Kunden, 8000 durchgeführten Projekten im HR-Umfeld und 170 Mitarbeitenden zählt HR Campus zu den führenden HR-Beratungsunternehmen der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein.

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